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但都建議可以直接聯繫交流討論

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這些問題都要等公司公告才知道~

市場上常常有來路不明的訊息

號稱即將上興櫃

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未上市股票因為是私人間交易

相較上市櫃股票而言

會有流動性風險

產生想變現也無法變現的狀況

所以投資一定要多多了解公司

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公司簡介

全聯實業股份有限公司創立於民國87年，主要從事流通零售業，矢志成為台灣超市NO.1，以服務社會大眾為宗旨，秉持著『實在 真便宜』的經營理念，創造出幸福感超市，讓社會因為有全聯而感到幸福。全聯擁有優秀的經營團隊，追求企業永續經營及成長，並善盡企業社會責任；除整體營運穩定外，獲利狀況也逐年提昇，讓全聯在超市通路佔有難以撼動的地位。

公司基本資料

董監事持股

序號	職稱	姓名	所代表法人	持有股份數(股)
0001	董事長	林敏雄		35,620,000
0002	董事	林弘斌		29,030,000
0003	董事	葉秋雅		0
0004	監察人	藍阿文		14,240,000

公司新聞

 

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超市之王併松青又吃大潤發 林敏雄的全聯藍圖為何沒有上市櫃？

台灣「超市之王」全聯生意愈做愈大，併購大潤發後，正式插旗量販通路。網友好奇，以全聯的實力及規模，為什麼沒有上市上櫃，更加壯大自己。全聯董事長林敏雄親自揭密，兩個原因讓他打消上市櫃念頭。
宣布收購法商歐尚、台灣潤泰集團持有的大潤發股權，網友口中的「福利熊」全聯再度震驚市場。有網友在PTT討論，全聯喊出明年營收挑戰1600億元，比很多科技公司還高，為什麼不上市？根據媒體報導，林敏雄當年曾揭露全聯不上市櫃的主要原因。
「我做生意又不按牌理出牌，還是不要啦！」林敏雄曾透露，全聯並不缺資金，加上他觀察同業上市櫃後，在財務槓桿這一塊的操作風險較高，「還是好好做生意比較實在、安心。」
建築業起家的林敏雄，旗下元利建設興建的「信義聯勤」，至今仍是台北市前幾大豪宅；當他轉進通路，客群從買房貴婦變成買菜婆媽，業績一樣犀利。
1974年，行政院為了照顧軍公教人員（當年薪資收入低），成立「軍公教福利中心」，後來委託「全聯社」經營。1998年，全聯社因屢傳違約，政府決定改民營化，由林敏雄接手當時全國僅66家門市的全聯社，更名「全聯福利中心」。
全聯「就是比人家便宜1元」的策略成功，分店數愈開愈多，林敏雄更拿出縱橫商場的本事，2004年起4年內，陸續吃下「楊聯社」、「善美的超市」、「台北農產超市」等，擴大市佔率。近年最大一宗交易案，就是2015年收購味全旗下的松青超市。
僅花了23年，如今全聯門市超過千家，又即將納入大潤發，通路版圖更完整。網友笑稱，全聯光是每天的現金收入，可能都比發行股票集資來得多，沒事幹嘛上市櫃。

全聯推外送 結盟Uber Eats
全聯與Uber Eats昨（6）日宣布合作，明天起全聯雙北市50家門市上線，結合Uber Eats推出「隨點即送」外送服務；而全聯PXGo!同時與全球快遞合作提供「小時達」服務，可線上選購2,000項生鮮輕食、冷藏冷凍即食品與生活用品等；二大外送平台都是最快30分鐘至一小時內送達，「在家坐著就能買」。
全聯總經理蔡篤昌表示，首波上線雙北市50家門市，以每家門市服務半徑3公里計算，幾乎可達雙北人口100%覆蓋率；年底前會努力拓展至全台200家店，使北中南六都皆有外送服務，提供服務的門市可提升12%業績，也能接觸門市3公里外較少來全聯的消費者。
全台主要連鎖通路幾乎都已加入外送平台，如家樂福、大潤發、愛買等，以及超商、部分美妝、藥妝連鎖業者都競爭「快送商機」。Uber Eats台灣總經理李佳穎表示，加入生活品快送服務後，去年平台上的非餐飲類訂單成長超過九倍，生鮮雜貨外送持續成長。消費者對生鮮、生活用品「快」的需求已帶動商機。
全聯除與Uber Eats合作，還與全球快遞攜手「小時達」，強調線上商品價格與門市相同，送貨時間在半到一小時。Uber Eats運費以平台標準為主，每單運費約30至40元；「小時達」滿699元免運，未滿收運費80元。
林敏雄拚數位轉型 全聯營收挑戰1,300億新高
超市龍頭全聯力拚數位轉型。全聯董事長林敏雄27日在媒體春酒上表示，今年將陸續推出自有支付工具、電商平台、整買零取、店配到宅等新服務，並持續展店、提高店質，目標2019年總店數突破千店大關，達1,011店，年營業額衝1,300億，再挑戰歷史新高。
全聯2018年成立屆滿20周年，從不起眼的軍公教福利中心，蛻變成全台最大的本土超市龍頭，足以跟外商企業抗衡；2018全台總店數約970店，年營業額1,200億元，單店一年平均創造逾1.2億營收。
展望下一個20年，全聯除了將擴大販售商品廣度，如咖啡、麵包、生鮮等「高購買頻率」的商品，並將積極提升單店獲利能力，如擴大有停車場的店舖達50％，強化自動化倉儲物流建設等，未來也積極朝數位轉型等新科技應用發展，可看出超市龍頭擘劃下一個20年成長曲線的企圖心。
林敏雄說，無論大環境景氣如何，民生消費必需品相對不受影響，以生鮮來說，全聯已是全台最大的農產品銷售通路，而門市推現煮咖啡、麵包等，又可滿足消費者來購物時的需求，甚至將全聯當成鄰里休息站，彼此關係更緊密。
全聯目前已有高達900萬會員人數，全台近千店、展示空間規模合計20萬坪，販售品項達1萬種，10分鐘車程可抵達的門市，家戶覆蓋率也高達80％，滲透率相當高。
林敏雄說，現在全聯全台各鄉鎮都有店，不過因應未來消費趨勢，全聯不僅要推自有支付工具「PX PAY」，降低找零時間、提高結帳效率，也將推出線上購物，讓消費者用手機APP購買，再選擇到店取貨，或是配送到宅。
超市推外送服務的必要性為何？熟悉房地產市場的林敏雄說，光是台北市，至少有50萬戶無電梯的四、五樓公寓住戶，若購買大箱的水、衛生紙等商品，確實相對不便，這是全聯推店配到宅的原因。
值得一提的是，近年「商品預售」蔚為零售新趨勢，全聯也準備跟進推出「整買零取」服務，爾後消費者趁優惠大量購買的商品，可先暫時「寄放」在全聯，再依需求分批到店取貨，這也創下國內超市量販通路之先例。

雙囍 新壽、全聯搶進高雄地上權

04:102021/01/22 工商時報 、高雄

高雄財政局舊市立總圖、漢神百貨商圈的兩筆地上權21日脫標，分別由新光人壽、全聯實業以3.02億、2.62億得標，分別高出底價12.60％、30.35％，高雄地上權案在2021年開春就傳出「雙囍」。

高雄財政局指出，位於新田路與自強三路口的商業區開發案，鄰近大立百貨、漢神百貨商圈，面積469.48坪，土地使用分區「商四」，建蔽率60％、容積率630％。該筆地上權存續期間70年，權利金每坪底價約44.73萬、總底價2.01億，由全聯實業以每坪55.81萬、總價2.62億元得標。

至於捲土重來的舊市立總圖地上權開發案，基地面積556坪，土地使用分區為「商五」，建蔽率70％、容積率840％，權利金底價約2.69億元，地上權存續期間70年，換算每坪底價約48.38萬，該案由新光人壽以每坪54.48萬、總價約3.02億得標。

財政局表示，兩件開發案地租為申報地價3％，其中2％與消費者物價指數連動，在消費者物價指數平均數上漲幅度累計逾10％時才調整該部分地租，以降低基地開發因公告地價上漲不確定因素。

富住通商用不動產研展部主任許值瑋表示，全聯實業其實已有競標高雄地上權的經驗，例如2019年就曾參與漢神百貨正對面的地上權土地，可惜未能如願，不過，從全聯近期的大動作可以看出，只要是位於商圈成熟的區位，都是全聯評估做大型商場的標的。另外一筆市位圖書館舊址由新壽得標，距上一次壽險業者參與高雄市地上權開發案已睽違三年；2018年高雄財政局招標捷運凹子底站旁「舊龍華國小」商業區開發案，當時由富邦人壽以78億取得70年開發權利。

電子支付什麼名堂　為什麼全聯、蝦皮搶著做

2020-12-03 13:47經濟日報 記者 黃靖文／台北報導

「PX Pay會走出全聯，」全聯實業董事長林敏雄11月宣告申請設立電子支付機構，震撼市場，PX Pay準備走出超市，首先劍指大眾運輸。同月，金管會也證實，同意蝦皮購物申請設立電子支付機構，成為首家外資電子機構。

全聯目前是台灣超市龍頭，2020年營業額上看新台幣1,400億元；蝦皮購物則是台灣電商獨角獸，去年平均每日經手新台幣31億元的網購金流。

一家是龍頭，一家是獨角獸，為什麼他們不約而同在今年大動作搶進電子支付市場？

電支條例修法 專家預估各據山頭

金管會為了加速推廣電子支付，提出《電子支付機構條例》修正草案，目前就待立法院三讀，預計2021上半年上路。新法通過，將徹底改變現有生態。

尤其對新進業者而言，會是一大利多。

舉例來說，未來修法後，街口帳戶、悠遊付帳戶與LINE Pay Money帳戶，可以互相轉帳，促進電子支付市場整合。這對較晚投入的電支業者來說，有機會借力使力，降低入門檻。

長期觀察台灣金融市場的台經院研究六所副所長范秉航也觀察，新法上路初期，電支機構將各據山頭。

過去，一卡通、悠遊卡這些交通電子票證，為了發展電子支付，得額外申請電子支付許可，修法後，電子票證與電子機構條例將直接合併。開放小額匯兌、購買金融商品，也能吸引更多消費者使用電子支付。

電子錢包不夠看 全聯靠電支擴大服務

說起PX Pay，多數人會直覺把它與LINE Pay、街口支付相提並論，但嚴格來說，PX Pay只是電子錢包。兩者最大差異，是支付的範圍。

電子錢包只能用在單一商場或集團使用，屬於封閉的支付工具。各大量販店、百貨、超商，都有推出自家電子錢包，例如統一的OPEN錢包，或是全家的My Fami Pay。

電子支付應用範圍則更廣，只要與商家達成協議，舉凡網路購物、逛夜市，甚至搭乘捷運，都能導入電子支付，屬於開放式的支付工具。例如LINE Pay Money與街口支付，能否吸引消費者使用，除了點數回饋，也要比誰支援的商家更多。

這次PX Pay跨出店面，以零售業之姿闖入電子支付市場，它的首要目標不是拓展支援商家數，反而從大眾運輸著手，企圖打造「全聯生活圈」，全聯總經理蔡篤昌就曾在公開場合說：「會與大眾運輸業合作，如捷運、公車等。」

目前，PX Pay只花了1年半，就成為台灣第3大的行動支付工具，未來成為開放型的電子支付，范秉航預期：「PX Pay會開始滲透到LINE Pay、街口支付的市占，而且速度會比想像快。」

從婆媽的菜籃經濟　拓展到社區生活圈

「全聯打算發展生活圈，要囊括用戶食衣住行。」工研院服務系統科技中心總監陳慧娟分析，商家發展數位支付，將服務拓展到店面外，甚至打入大眾運輸，不外乎是要打造All In One的服務，再用紅利點數，提升會員黏著度，讓用戶定期來消費點數。

舉例來說，光靠著來店消費紀錄，全聯只能知道黃太太每周一、四下午5點，固定採買晚餐食材。PX Pay若跨入大眾運輸支付系統，全聯或許能發現，黃太太每天早上會搭公車送孩子上學，再搭乘捷運到市區上班，返家途中順便採買晚餐食材。

掌握鄰里「婆婆媽媽」的作息，未來我們到全聯購物，或許能發現某些時段的生鮮產品特別豐富，或是特定店面有更多休憩區。「當你的客戶足跡愈完整，你就能做更多精準服務與行銷。」范秉航認為，零售業者了解會員，就能適時推出優惠。

今年，全聯推出快閃火鍋店，超市也打算推出外送服務。「對全聯來說，他們想做得更多，他們會更積極餐飲業、服務業，著眼其他跨業經營。」范秉航說，有了數據，全聯除了能推出特色超市，甚至依需求，推出更多餐廳。

投入電子支付　蝦皮挑戰不小

電子支付市場的另一個挑戰者，蝦皮購物，是台灣電商獨角獸，母公司Sea集團是紐約證交所上市的東南亞電商平台，對蝦皮來說，首要面對的挑戰，是敏感的增資問題。

蝦皮在台灣資本額僅有新台幣500萬元，想成立電子支付機構，就得增資到5億元，但過去飽受陸資疑雲所苦的蝦皮，屆時勢必又會被放大檢視資金來源，拖延電支上路時程。

不過，范秉航認為：「全聯已經證明，投入時間不是重點，對蝦皮來說還有其他難題。」

全聯產銷履歷贈印花 家樂福台灣週買1送1

2020年11月19日 週四 上午8:29 [GMT+8]·3 分鐘 (閱讀時間)

記者 溫子豪 報導

「健康在家煮」蔚為飲食新風潮，選購可溯源、友善環境的食材更是料理新觀念。全聯福利中心與農委會合作推廣產銷履歷食材，即日起推出專屬優惠價與加贈印花活動，鼓勵民眾「挺台灣」；家樂福舉辦「台灣週」活動，主打4大主題的在地食品，12月1日前明星商品享買1送1。

全聯福利中心自2013年起販售產銷履歷商品，引進葉菜類、根莖類、水果等產品，更延伸至豬肉、調理熟食與甜點，近3年產銷履歷蔬果採購量大幅增加，預計今(2020)年將超過1萬5,000噸，銷售金額可望突破15億元，年成長達2成；國產豬肉全年銷售量則有1萬1,000噸，銷售金額約30億元，占全聯肉品銷售超過40%。

根據全聯銷售資料，消費者最愛買的蔬菜為小白菜、空心菜，冬季以購買茼蒿、菠菜為多。因應冬季火鍋需求，首推來自嘉義縣新港鄉農會溫室栽培的「蔬活力新港溫室履歷空心菜」，單包250克，原價35元、特價29元；台畜「好欣豬」飼養環境不與排泄物共處，飼料中添加納豆菌與酵母菌，商品包含里肌薄切肉片、梅花薄切肉片、前胸肉與腿肉絲，單盒200~300克，原價119元、特價99元。

同時，全聯販售使用產銷履歷食材製作的去骨油雞腿、去骨醉雞腿、油雞翅、油雞胸等，今年銷售量已衝破3億元；產銷履歷驗證的「白玉豆花」，單碗450克，原價45元、特價39元。即日起至12月3日，購買指定產銷履歷商品任2件，即贈全店印花1枚，同時享有限定商品優惠。

家樂福也強打台灣牌，即日起至12月1日開辦「台灣週」，規畫「牛肉麵巡禮」、「在地好米」、「暖冬熱鍋」與「精選咖啡台灣好茶」等4大主題。其中，在牛肉麵部分，「圓山大飯店牛肉麵」在線上購物商城開賣，而台北牛肉麵節冠軍「曾蒙牛職人麵鋪」4種口味調理包，也首度於實體賣場銷售。

「在地好米」一口氣把2020精饌米冠軍、亞軍、季軍都導入賣場，包含「台灣好米池上農會正宗池農米」、「台東池上大地有機」、「大橋頂級越光米」與「樂米穀場台東池上競賽履歷米」。冬季必備鍋物主推名店品牌，像是「一新藥膳羊肉爐」、「錵鑶奶香大骨煲」與台北巷內名店「巷子口」，以及獨家「老四川秘製醬+雙為鴛鴦湯底」。

飲品部分主推獲得2019澳洲烏龍茶組金獎的「台灣茶人」、小農契作「曼寧台灣花草茶包」，另有雀巢與星巴克合作的「星巴克咖啡膠囊」。活動期間明星商品買1送1，單筆購買指定商品滿199元能以49元加購老北京御品酸梅湯。

為什麼全聯不做電商？副董謝健南：想轉型，先瞭解自己的優勢

曲潔君｜Grace C. 2020年9月16日 下午3:59

在疫情之前，數位轉型就已經是許多企業面臨到的問題，疫情爆發之後，「不轉型就等死」這樣的壓力更是加大重量的壓在所有企業主身上。不過，許多人在談到數位轉型時，大多想到的都只是系統、技術層面的問題，從市場上也能看到，許多傳統企業開始急著更新系統、買工具、找人才，實體零售商則急著找方法架網站、做電商，在這樣「趕鴨子上架」的情況下，轉型成功率真的高嗎？

大型零售商全聯實業(全聯福利中心)副董事長謝健南昨日(9月15日)在參與MarTech Asia－後疫情時代的行銷科技新世界會議時，就分享了實體店面遍佈全台灣的全聯是如何面對數位轉型的瓶頸，以及轉型的策略過程。

急著做電商為什麼容易失敗？

謝健南說，許多零售業在面臨轉型時，第一步就只想到經營電商，把原有商品放上網路。不過，這樣的形式多半無法成功，原因在於，原本以實體店面為營收主要來源的零售業，不會在短時間內就靠電商提供穩定的營收來源，在電商銷售佔比不高的情況下，很多零售轉電商「根本賺不到錢」。

另外，急著經營電商還會造成內部管理問題。謝健南認為，一開始投注資源做電商的企業，一定是先從小團隊開始，但是在營收仍靠實體店面支撐的狀況下，電商部門績效比不過原先就是高績效、多資源的實體部門，容易造成內部資源爭搶的衝突。謝健南認為，假若企業為了數位轉型，急著轉攻自己不在行的事情，就會造成這樣的局面。

轉型前，企業應有的三個思考

不論是否是零售商，國內還有許多企業都正面臨數位轉型的瓶頸，到底要轉還是不轉？轉型會不會賠更慘？該堅持的做下去，還是要有點保留？這些都是企業主常見的問題。

謝健南就以自身帶領全聯數位支付PX Pay上線的經驗，提供企業主三個數位轉型思考的方向與建議。

一、自己的優勢是什麼？

在決定轉型前，謝健南建議企業主先了解自身品牌、企業的狀況與優勢，不要急著跟風，或花資源在做自己根本不擅長的事情。

「門市離消費者社區近、能夠當作居民的生鮮冰箱」是全聯的主要特色，而不是「門市密度」。因此，當各大便利商店透過「店到店」寄送服務獲得利益時，全聯應該跟著做嗎？門市密度沒有便利商店高的全聯，在寄貨的便利性上沒有優勢，因此，全聯在評估之後沒有選擇加入店到店寄送服務的戰場。

以全聯前陣子在「開放領口罩」時的策略為例，第一波發放口罩時，主戰場是屬於擁有高門市密度的便利商店的，可以即時、24小時提供民眾服務，因此全聯選擇不參與；第二波開始，民眾已經養成領取口罩的習慣，對於領口罩的過程與操作也很熟悉，此時全聯才選擇加入，免除不必要的人力資源成本。

「在企業競爭中，最後的贏家，一定是離消費者需求最近的人。」— 全聯實業副董事長 謝健南

二、要做E-commerce 還是 E-service?

難道零售商轉型就一定要架網站、做電商嗎？謝健南不這麼認為。以全聯為例，他們的門市就是平台，需要轉型的不是銷售平台，而是支付方式，與貨況查詢。提供消費者即時的門市貨況，讓想買到某個商品的人，可以直接去到對的門市，以及便利的付款方式，才是全聯應該轉型的重點，而不是再開創一個購物平台。也就是說，現階段全聯應該提供的是E-service而不是E-commerce。

轉型最重要的事，就是搞清楚消費者的需求到底是什麼？消費者的痛點在哪裡？需要被解決的問題是什麼？

全聯客戶的痛點：請支援收銀！

「請支援收銀！」是消費者對於全聯最深刻的印象。謝健南說，全聯的團隊發現，實際觀察門市，讓消費者感到最困擾的就是結帳時排得長長的隊伍。

再進一步探討會發現，讓全聯結帳櫃檯總是卡住的原因，是主要客群習慣使用現金結帳，當現金交易占比過高時，就會讓結帳時間拉長；另外，沒帶會員卡、查詢會員資料也會讓門市櫃台人員結帳速度變慢。因此，全聯轉型的第一步，就是從改善支付方式開始，也造就了PX pay的誕生。

觀察消費者有多重要？謝健南以PX pay剛上市時為例，他們發現，全聯的主要客群對於英文名字並不熟悉，對於他們而言，英文字母 “X” 太難發音了，為了加速溝通與結帳速度，他們就訓練門市人員，全面改稱「P叉pay」，提升民眾對於新支付工具的使用意願。

三、要自己做，還是要與別人合作？

謝健南強調，即便是像全聯這樣大規模的公司，都有不擅長的領域。面對不擅長或較缺少人才的任務，就要盡量找外部資源合作。全聯從前沒有開發過APP，因此企業內的既有員工對於這塊仍不熟悉，與其要自己的員工重新學或找人才，不如直接與更專業的APP公司合作。謝健南說：「能夠做什麼，比想做什麼更重要；應該優先做什麼，又比能做什麼更重要。」

代表本次MarTech Asia活動主辦方的awoo創辦人林思吾也說：「企業不應再有什麼都要自己做、All You Can Eat等想法，請與其他企業結盟。」

品牌、企業主該如何看待數位轉型與行銷科技？

面對不斷變遷的數位環境與科技，企業主到底該如何應對？想將傳統廣告費用轉到數位廣告投放，但演算法不斷改變，成效又不穩定，轉型馬上就遇上了瓶頸。

謝健南以PX pay觀察消費者的經驗說明，他認為，PX pay至今能夠成功累積到超過千萬的會員，最重要的原因是就是它解決了一直以來困擾全聯客人的問題：支付便利性。也就是說，全聯靠著轉型，成功提升了「顧客體驗」。

同場活動講者蜂行資本管理合夥人李彥樞也說：「行銷應回歸人性，AI科技也是在模擬人性。」企業主該思考的不是該如何跟上科技趨勢，而是如何利用現有的技術，讓消費者仍能享受「賓至如歸」的客製化服務，但又不像從前的個人化廣告一樣干擾隱私。無論科技如何進步，顧客的消費體驗永遠都會是決勝點。

「不要光看你有多大力量，而是該認清你要往什麼方向走。」— 全聯實業副董事長 謝健南

全聯實物銀行物資捐贈 鄭文燦致贈感謝獎牌

記者葉志成／桃園報導

2020年8月14日 下午2:41

桃園市長鄭文燦14日上午前往全聯福利中心桃園天祥店，出席「我們與愛無距離」109年全聯實物銀行物資捐贈暨一日企業志工活動，帶領陪讀班小朋友學習六大食物營養及攝取，並致贈感謝獎牌，表達對全聯慶祥慈善事業基金會嘉惠市內弱勢族群的謝意。鄭文燦表示，桃園市安家實物銀行是媒合愛心捐贈物資的平台，與全聯企業合作已久，今日「財團法人全聯慶祥慈善事業基金會」捐贈市值150萬元的成人尿布及奶粉等物資，市府會將物資妥善發送至中低收入戶、近貧家庭、新貧家庭、關懷據點及社福機構等需求處，給予弱勢家庭更大溫暖和幫助，未來也將加強建立完整的社會救助體系，讓物資發送更有效率，讓愛的傳遞更無距離。

鄭文燦指出，安家實物銀行接受企業、團體或善心人士捐贈白米、麵、油、罐頭、尿布等生活物資，結合民間公益團體，以公私協力方式於13行政區設置20間實物銀行社區分行，其中包含2家實體物資銀行，以及與60處民間團體攜手合作成立物資發放站，成為媒合愛心捐贈物資的最佳平台。

明（110）年起將運用社會住宅陸續增加4家實體物資銀行，並持續擴增桃園實物銀行服務範圍，另也提供「感心生活券」及「愛心餐食券」等餐券服務，以更多元友善的協助，就近照顧更多弱勢家庭的基本餐食需求，歡迎有意捐贈物資的各單位和民眾，與本市安家實物銀行聯繫（專線電話：03-3350628），一起共襄盛舉，充實安家實物銀行物資，照顧更多弱勢家庭。

全聯實業總經理蔡篤昌表示，全聯是全民的超市，與桃園市合作的緣分自6年前開始，首先以全聯愛心福利卡與社會局合作，近幾年則以實物銀行捐贈方式關懷弱勢家庭，並於107年推動惜食專案，提供更多元的福利服務，盼取之社會、用之社會，同時也呼籲各界企業和民眾，有錢出錢、有力出力，為弱勢家庭盡一份心力。包括市府社會局長鄭貴華、桃園區長陳玉明、全聯實業總經理蔡篤昌、全聯慶祥慈善事業基金會執行長張宜君、全聯實業營業部處長桃竹處陳建良等均一同出席活動。

新創也該有的品牌力！全聯如何玩出新哏、引爆社群話題？攜手奧美公開 2 心法

6 月 1 日，全聯在 Facebook 公布與黑人牙膏聯名的「牙膏蛋糕」即將上市，「想同時享受蛀牙與口氣清新的感覺？……牙膏蛋糕！」「吐了一輩子的刷牙泡沫，此刻就是非常想要吃下去？……牙膏蛋糕！」。

結合黑人牙膏跟甜點，製成牙膏蛋糕，不禁讓網友疑惑「我應該用叉子還牙刷吃？」「我認真看了發文日期，不是愚人節」，引發不少話題。

奧美集團創意長龔大中指出，牙膏蛋糕的 Facebook 貼文，是近期觸及最好的一次。在不下廣告的情況下，總計近萬次分享、超過 1 萬 6000 人按讚，「因為臉書演算法改變，要靠自然觸及得到 3、4 年前的那種效果是很難的。」

創意的難題也在於此：哏用過一次，下次消費者未必埋單，必須不斷翻新。全聯和奧美從 2007 年開始合作至今 13 年，兩者如何不斷創造出「只有全聯才能超越全聯」的案例？

心法1. 從社會趨勢、銷售數據找靈感，舊檔期也找新角度

零售業每年都會有固定的行銷檔期，比方說中元節、啤酒節、火鍋季等，龔大中表示，挑戰就在於 ，同一個檔期每年怎麼搭配新的行銷概念 。

全聯實業行銷部協理暨發言人劉鴻徵說，全聯每年觀察社會趨勢，藉著新的觀點或自家的新服務，為舊檔期找出新角度。

做行銷，就是要解決課題；課題對了，就知道要進攻哪裡、要說什麼。全聯每年都能有全新待解決的課題，有賴劉鴻徵不斷拋問題、觀察生活與市場。

「廣告行銷或創意做的事，其實就是解決問題，不論是品牌行銷，或是商業的課題。要不斷推陳出新，最好的方法就是課題是新的。」龔大中表示。

心法2. 在既定的品牌形象之下，滿足不同銷售目的

為了吸引年輕人，才有了「全聯經濟美學」

以「全聯經濟美學」為例，2015 年的全聯經濟美學核心概念，也是因為他們發現 19～25 歲的客層，只占了營收的 8%，讓他們決定開始做年輕人的生意。

接著將經濟和時尚結合在一起，延伸出「長的漂亮是本錢，把錢花得漂亮是本事」「來全聯不會讓你變時尚，但省下來的錢能讓你把自己變時尚」等文案，不只成功翻轉全聯在消費者眼中的形象。

2016 年，延續經濟美學主軸，全聯推出「購物潮包」，一張張拿個購物袋的年輕人，配上一句句文案：「當不成名模，日子也要過得有模有樣」「不管大包小包，能幫我省錢的就是好包」……。

為了讓年輕人來全聯買食材，全聯開始教年輕人煮菜。劉鴻徵從逛日本超市的經驗得知，日本年輕人會先買醬、再買菜，因為醬料後面有食譜，可以看著醬料包後面的食譜買菜，「我覺得這很有趣，跟一般想像中購物流程是顛倒的。」

所以，全聯推過一陣子「先買醬，再買菜」的推了兩三年後發現，一道菜、一個醬的成本太高，反應不是很好。近幾年改成賣罐裝，一罐鵝油辣椒醬，煮飯煮麵炒菜通通可以加，結果反應不錯，「很多事情是你要從生活裡面看線索，用這些觀察找出不同提案。」

從年輕人回歸全聯主要客群，訴求長輩智慧與家庭聰明採買

2017 年，同樣主題，但主角變成銀髮族，他們讓長輩們穿上白 T、牛仔褲，印上「誰說我老花眼，誰貴誰便宜我看得一清二楚」「省錢就像白 T 牛仔褲，永不退流行」。

2018 年，全聯改成宣揚省錢不是一個人的事，而是一家人、一群人共同追求的信仰。為此，必須擴大「家」的概念，「我們觀察年輕人可能不成家，所以我們要拓展成家以外的客人，只要有廚房，住在一起就是『家』。」劉鴻徵指出。2019 年則是推廣 PX Pay，把全聯省錢的觀念轉向理財，讓消費者能聰明、輕鬆地賺回饋。

搭上運動健身風潮，全聯經濟健美學再出發

直到今年，全聯經濟美學進入第 6 年，推出「經濟『健』美學」，省錢不只是一種美學，而是真的可以讓人變美。正好搭上全民運動的時代，「廣告比較像是看到一個風潮要起來，我們只是去推波助瀾。」龔大中指出。

這次的健身主題，就是劉鴻徵從銷售數據中觀察出的趨勢。他發現，公司採購行為有些微轉變，雞胸肉原本只是單一品項，漸漸擴增成蛋白質專區。這些改變也反映在銷售成績上，顯現出市場對蛋白質的需求，「原本以為只有專業的健身才會自己煮，但後來發現這個 base 滿大的。」

全聯懂得觀察趨勢、發現課題，奧美懂得包裝課題，兩者一拋一接，就促成了這 13 年來的信任與合作關係。

全聯經濟美學到全聯經濟健美學的創意演進史

2015 年：把錢花得漂亮是本事，來全聯省下的錢能變時尚

2016 年：購物潮包，「當不成名模，日子也要過得有模有樣」

2017 年：回歸銀髮族，「誰說我老花眼，誰貴誰便宜我看得一清二楚」

2018 年：省錢是「一家人」的事

2020 年：省錢不只是一種美學，真的可以讓人變美

採訪‧撰文：林庭安

全聯、元利董座林敏雄：賣菜賣豪宅 都該給最好的

從一把十幾、二十幾元的青菜，到一戶動輒三、四億起跳的全國最貴豪宅，全聯實業暨元利建設董事長林敏雄說，對他而言都是相同標準，都應該要給買的人「最好的」。

建築起家 躋身超市龍頭

建築起家的林敏雄，誤打誤撞成為全國超市龍頭，不過，面對建築本業，林敏雄私下透露，現在出去都不太願意給建商的名片，主因是建商背負高房價「原罪」，其實房價太高或太低，對建商來說都不是件好事，他只希望房價能夠平穩，維持穩定的收益率就好。

林敏雄以自己在北市內湖建案「榮耀世紀」來說，推出期間先後遇上九二一大地震、納莉風災、ＳＡＲＳ等，北市房價一路崩跌，內湖跌到二字頭、南港剩一字頭；當時還請幕僚試算該案若賣每坪二字頭，能否收支平衡？沒想到災難過後，房價上來了，每坪均價賣到三十二萬元，「我已覺得有賺到了，但現在這建案每坪最高賣到八字頭」，他用台語反問：「你說建商真的看得準嗎？我說是誰也看不準。」

林敏雄認為，台灣是很好的地方，自己的投資都在這裡，「若本土企業都不愛惜這片土地，那要誰來珍惜」；台北市是國際知名的首都，也是鄰近國家移居好地方，若都沒有代表性的豪宅，似乎說不過去，即便現在豪宅對庶民來說好像很諷刺，但國際都市水準的發展就是要具有地標意義的豪宅。

他說，「One Park Taipei元利信義聯勤」的國際客戶透露，在日本、新加坡也有買豪宅，但三地比較居住品質後，會選擇台灣。

至於元利去年以一一二．五八億元拍下北市信義計畫區「最貴停車場」（D3街廓），林說，那塊是資產，不會賣掉；近期有知名國際飯店找上門，未來將打造具台灣特色的頂級飯店，已在協商國際建築大師進行設計規劃，適當時間便會公開。

地以稀為貴　中鋼全聯砸數十億囤地

徐重仁下、謝健南上，全聯下一步怎麼走？

昨天晚上炸出一顆震撼彈。經全聯證實，流通教父、全聯總裁徐重仁將於7月1日退出決策圈，9月底正式退休。「超市龍頭」全聯的下一步，在執行長謝健南掌舵下，會怎麼走？

6月29日一早，全聯於總部臨時召開記者會，出面的是將接掌經營權的全聯執行長謝健南。

「總裁徐重仁在2015年底、2016年初就有退休想法，不是臨時決定，」謝健南一上台便先回答媒體疑惑。他說之前和總裁私聊退休生活，「 總裁喜歡照相、騎腳踏車，好久沒有享受自由自在生活。」

據了解，徐重仁退休後，除了保有傳藝董事的身分，不會再接顧問或其他職位。而徐重仁帶進全聯的前統一團隊，也不會跟著離開，「我們都是全聯人了，」一位員工表示。

從幕後走到台前　謝健南的下一步

第一次在媒體面前曝光的謝健南，形容自己以前是在做「下水道工程」的基礎建設，過去經驗主要是做基礎建設如物流、系統、生鮮供應鏈的規劃執行，因此他強調未來除了繼續打好基本功，「會投入更多錢去改善、優化基礎建設，也會思考如何把全聯將近910家店串聯成網絡，如何在連鎖體系達到更好的作業效益。」

他也提到，未來全聯勢必強化虛實整合，包含虛擬進到實體，實體怎樣利用虛擬通路去創造服務，去延伸商品結構等。謝健南認為，零售業的變化受到新科技影響很大，勢必要對外部做回應，至於是否發展網購，「網購也是服務顧客、提升業績的方法，未來不會缺席，但還是要看是不是準備好了。」

談到獲利，徐重仁口中的「讓利精神」呼應了全聯長期穩守2％的低利定位，不過，觀察這幾年間全聯的獲利率卻持續走低，因而也被外界質疑獲利不足、拓展二代店太燒錢，是迫使徐重仁提早下台的關鍵？

對此，謝健南則認為這是階段性的表現，「就像Nike勾勾，你要成長的話得先下來再上去，在整個改革過程中，企業包括商品都有生命週期，現在應該是個彈跳階段，以業績來講，大家都滿可以接受這結果。」

他舉例，目前全聯主攻基礎建設的北中南物流中心、即將啟用的五股生鮮處理中心（PC廠），加起來斥資一百多億，基盤在改變過程當中，花比較多錢也是必然的。但若把目光放遠，當基礎建設投資到位後，後面就會有折舊費用，後面攤提成本也會愈來愈低，獲利也會提高。無論投資基礎建設、提高生鮮佔比，或是展店目標，謝健南都認為，「方法可以改變，但目的要緊咬不放。」

言談過程中，謝健南頻頻表達出對農業的興趣與投入，因此在發展生鮮這塊，他也更加重視源頭如蔬菜契作、水產養殖等，「全聯已達900店規模，未來生鮮佔比也會愈來愈大，如果量很大，那就要回到源頭去做功課、做整合。如果不做，全台灣也沒有人有能力去做了，」他認為投入生鮮源頭的必然性關乎食安、也關乎幫助提升台灣農業，這是身為農家子弟的他，希望透過全聯品牌去達到的目標。

全聯形象重挫後　流通業教父的未竟之夢

回顧一手建立統一超商與旗下流通次集團的徐重仁，過去35年來引領統一超穩坐台灣零售業龍頭寶座，素有「流通業教父」之稱。2014年轉戰全聯實業總裁，3年多來不斷推動全聯變革、積極轉型，這期間全聯挾低價優勢、品牌形象年輕化，也成功在網路上締造廣大的行銷聲量，去年營收突破千億，全台店數更超過900家，成績斐然。（相關報導：徐重仁操刀八百天 全聯換殼也換心）

不過，對照徐重仁曾喊過2017年店數破1000家、2020年營收衝2000億的目標，看似勢在必行的雄心，竟成了他提早卸任的未竟之夢。

徐重仁的提早退休與前陣子的失言風波、事件肖像權不無關係，兩大事件過後全聯業績雖持續成長，但形象重挫。對徐重仁而言，說心情沒有影響是不可能的，不過「你也知道總裁，他其實會放下的，」一位全聯內部員工這麽說。

值得討論的是，其實徐重仁拓展二代店、推其他變革太過燒錢的處境，與謝健南先前在85度C調整體質、展二代店遭遇的困境幾乎雷同。這也不免讓人想問：台灣企業主等待獲利的耐心是否不足？台灣流通業競爭體質不良，只能競爭價格微利嗎？謝健南接任，真的可以帶領全聯扭轉困境嗎？看來，全聯未來的走向還有待日後觀察。

全聯4.5億併松青 總店數破800
超市龍頭全聯福利中心昨以4.5億元吃下味全旗下的松青超市，併購後全聯店數將由目前的767店增至超過800店。由於松青在百貨公司內已有6個據點，因此全聯研議保留百貨店內的松青招牌，其他街邊店全更換為全聯招牌。

松青目前約有790名員工，優離部分員工後，剩下員工全聯全數接手，以因應快速拓點下的缺工狀態。全聯也將檢視與松青65個據點的商圈是否重疊，再決定調整。

全聯董事長林敏雄曾表示，店數突破800店後，年營收目標上看800億元。由於全聯未開放加盟，在直營策略下，林敏雄成為不折不扣的現金王。

早在2013年全聯和頂好超市即計畫以26億元併購松青，但當時味全魏家滿手現金，根本不願出售，但松青不斷虧損，魏家只好忍痛出售。事隔一年，林敏雄找來流通教父徐重仁擔任總裁，不僅大動作改裝全聯，對於展店速度也加快，今年敲定併購松青。

林敏雄在1998年接收當時僅68家分店的全聯社，靠著併購楊聯社、善美的超市、台北農產運銷公司超市、全買超市等，版圖迅速擴大，2012年首度超越量販龍頭家樂福。

統一超商主管表示，全聯客群與超商不同，不擔心受威脅。市場人士認為，松青被併購後，定位相同的頂好超市將直接受到衝擊；頂好則表示會加快展店與新店型改裝，不怕競爭。


徐重仁領軍 全聯全力拓版圖
全台已有逾750店的全聯福利中心，去年在總裁徐重仁加入後，積極調整店質，同時加足馬力展店，今年預計年底前全台總數將超過800店，營業額將突破800億元大關。此外，全聯也正全面研究電子支付工具，最快年底上路。

　　全聯昨(5)日由徐重仁率領高階主管，包括總經理蔡篤昌、副總鄭大智及協理劉鴻徵等，與媒體分享他到全聯一年多來的成果與心得，有趣的是，這幾位主要幹部均來自統一超，也讓現場出現濃濃的「小七」味。

　　徐重仁表示，來全聯，首先改變店質，也銷售了許多不同的商品，測試市場反應，發現消費者對購物環境的改變、商品多元，超級有感。以他太太為例，過去從不到全聯，但現在會去，一方面是他在全聯工作，一方面是全聯真的有改變，讓他太太願意花錢購買。

　　徐重仁到全聯一年多，啟動台灣流通業第二次革命，不僅調整店型，更積極打造小農銷售平台，掀起另一波農業革命。全聯去年的總店數達到740店，較前年增加約60店，營業額也達到760億元，連續12個月正成長。全聯表示，今年將積極調整產品結構，強化生鮮蔬果，預計全年引進的生鮮店數將達到700店，占總店數近9成。原本一直不賺錢的生鮮事業，也在去年損益兩平。

　　此外，徐重仁也表示，全聯還會持續改變，不會只是一味訴求便宜而已。例如全聯新經營團隊評估賣場坪效，決定撤掉彩妝，改成保養型的美妝及保健食品區；同時，全聯也銷售高單價的電動腳踏車，1個月就銷售150台，成績亮眼。未來是否會賣大型家電、或家具？徐重仁表示暫時不會，未來就算要賣，也是以預購方式操作。


林敏雄鬆口 全聯規畫IPO
全台已有逾700店的全聯福利中心，預計年底展至750店，營收估計 突破760億元，內部規畫2017年總店數破1千店，2020年營業額達到2 ,000億元。全聯董事長林敏雄昨(30)日也首度表示，過去沒有上市 櫃的規畫，但隨著營運規模愈來愈大，現在已經在考慮，2020年將申 請IPO。

　　全聯去年營收首度突破700億大關，穩居國內超市龍頭，今年在總 裁徐重仁加入下，啟動台灣流通業第二次革命，林敏雄更將今年訂為 全聯的「革新元年」，不僅調整店型，更積極打造小農銷售平台，掀 起另一波農業革命。此外，全聯也首度打造販售愛心商品平台，自9 日起，到全聯也可買到心路基金會「一家工場」的蛋捲及手工皂禮盒 。

　　林敏雄表示，全聯不僅是超市通路，也已成為愛心零錢捐平台，過 去一年平均捐出幾千萬，現在一年就可捐出上億元，如今更要與社福 團體合作開發愛心商品，希望能運用全聯通路優勢，幫助更多弱勢團 體得以自立更生。

　　昨天全聯與心路基金會舉行合作記者會，林敏雄在會後表示，他與 徐總裁(徐重仁)，在企業理念與社會責任的想法契合，全聯完全尊 重徐的決定，目前成效有目共睹，同仁士氣一直向上帶起來。

　　此外，他也首度透露，過去全聯從未考慮上市櫃，但現在他跟徐總 裁都是65歲，10年後他們可能會退到第二線或退休，且營運規模愈來 愈大，確實有考慮IPO。林敏雄說，短期不會那麼快IPO，但長期會。 至於多長？他則說，2020年，他跟徐總裁都過70歲，到時應該會申請 IPO。

　　由於全聯業績持續攀升，外界竟然出現全聯已經申請上市的謠言， 更有不肖分子兜售全聯的股分，林敏雄說，連他的朋友都來問說「全 聯要上市，為何不說？」他看了那些假文件，直說，連公司印章、簽 名都模仿，而且還超不像的，真是令人生氣，全聯也已經在官網澄清 ，目前沒有IPO一事。

　　至於全聯搶標宜蘭傳藝中心一事，林敏雄也力挺徐重仁。他表示， 傳藝是徐總裁的Baby，而全聯是本土企業，一定會對本地做出貢獻， 傳藝一年有140萬人次造訪，且保留本土的文化、戲劇，全聯會努力 維護。他說：「若拿不到，感覺會有點漏氣。」林敏雄的口氣，似乎 也透露了勢在必得的決心。

　　此外，他也認為，國內房地產，在利率升息不會太快的情況下，明 年應該沒那麼悲觀，房價不會大跌，尤其市中心的蛋黃區。林敏雄說 ，這是供需問題，若捷運線再往外延伸個10分鐘，很土地就可望釋 放出來，那房價就不會漲那麼多了。

 

 

 

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