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但都建議可以直接聯繫交流討論

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市場上常常有來路不明的訊息

號稱即將上興櫃

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未上市股票因為是私人間交易

相較上市櫃股票而言

會有流動性風險

產生想變現也無法變現的狀況

所以投資一定要多多了解公司

這篇文章會針對羽冠電腦科技這公司整理出基本資料以及最新消息,

可以方便股東或即將成為股東的人

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公司新聞

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【公告】台達電董事會決議與持股100%之子公司羽冠電腦科技股份有限公司合併案

中央社

2020年10月28日·5 分鐘 (閱讀時間)

日 期：2020年10月28日

公司名稱：台達電 (2308)

主 旨：台達電董事會決議與持股100%之子公司羽冠電腦科技股份有限公司合併案

發言人：周志宏

說 明：

1.併購種類(如合併、分割、收購或股份受讓):

合併

2.事實發生日:109/10/28

3.參與併購公司名稱(如合併另一方公司、分割新設公司、收購或受讓股份標的公司之

名稱:

本公司與羽冠電腦科技股份有限公司（以下簡稱羽冠電腦）於109年10月28日分別經雙方

董事會同意進行簡易合併，合併後將以本公司為存續公司，羽冠電腦為消滅公司，合併後

存續公司名稱不變。

4.交易相對人(如合併另一方公司、分割讓與他公司、收購或受讓股份之交易對象):

本案之交易相對人為羽冠電腦

5.交易相對人為關係人:是

6.交易相對人與公司之關係(本公司轉投資持股達XX%之被投資公司)，並說明選定

收購、受讓他公司股份之對象為關係企業或關係人之原因及是否不影響股東權益:

羽冠電腦為本公司持股100%之子公司，為精簡投資架構及維護客戶權益，依企業併購法

第19條與本公司100%持股之子公司間進行合併，不影響本公司股東權益。

7.併購目的:

精簡投資架構及維護客戶權益

8.併購後預計產生之效益:

精簡投資架構及維護客戶權益

9.併購對每股淨值及每股盈餘之影響:

不影響本公司每股淨值及每股盈餘。

10.併購後續處理方式，包括支付併購對價之時間及方法等:

不適用

11.併購之對價種類及資金來源:

不適用

12.換股比例及其計算依據:

不適用

13.本次交易會計師、律師或證券承銷商出具非合理性意見:不適用

14.會計師或律師事務所名稱或證券承銷商公司名稱:

不適用

15.會計師或律師姓名:

不適用

16.會計師或律師開業證書字號:

不適用

17.獨立專家就本次併購換股比例、配發股東之現金或其他財產之合理性意見書內容

(一、包含公開收購價格訂定所採用之方法、原則或計算方式及與國際慣用之市價法

、成本法及現金流量折現法之比較。二、被收購公司與已上市櫃同業之財務狀況

、獲利情形及本益比之比較情形。三、公開收購價格若參考鑑價機構之鑑價報告者

，應說明該鑑價報告內容及結論。四、收購人融資償還計畫若係以被收購公司或合

併後存續公司之資產或股份為擔保者，應說明對被收購公司或合併後存續公司財務

業務健全性之影響評估):

不適用

18.預定完成日程:

合併基準日暫定為民國109年12月1日。

19.既存或新設公司承受消滅(或分割)公司權利義務相關事項(註二):

自合併基準日起，本公司概括承受羽冠電腦之帳列資產、負債及截至合併基準日止

仍為有效之一切權利及義務。

20.參與合併公司之基本資料(註三):

台達電子工業股份有限公司所營業務之主要內容：電源供應系統、無刷直流風扇、

散熱系統、微型化關鍵零組件、工業自動化、視訊顯示、資訊、網路通訊、

消費性電子、節能照明、可再生能源應用、電動車充電設備、能源技術服務及

智慧樓宇管理與控制解決方案等之研發、設計、製造與行銷業務。

羽冠電腦科技股份有限公司所營業務之主要內容：電腦及週邊設備、資訊系統軟體

及硬體之設計及銷售業務。

21.分割之相關事項(含預定讓與既存公司或新設公司之營業、資產之評價價值；被

分割公司或其股東所取得股份之總數、種類及數量；被分割公司資本減少時，其資

本減少有關事項)(註：若非分割公告時，則不適用):

不適用

22.併購股份未來移轉之條件及限制:

不適用

23.併購完成後之計畫(包含一、繼續經營公司業務之意願及計畫內容。二、是否發生

解散、下市(櫃)、重大變更組織、資本、業務計畫、財務及生產，或其他任何影響

公司股東權益之重大事項):

資源整合

24.其他重要約定事項:

無

25.其他與併購相關之重大事項:

無

26.本次交易，董事有無異議:否

27.併購交易中涉及利害關係董事資訊(自然人董事姓名或法人董事名稱暨其代表人姓名

、其自身或其代表之法人有利害關係之重要內容(包括但不限於實際或預計投資其他

參加併購公司之方式、持股比率、交易價格、是否參與併購公司之經營及其他投資條件

等情形)、其應迴避或不迴避理由、迴避情形、贊成或反對併購決議之理由):

無

28.是否涉及營運模式變更:否

29.營運模式變更說明(註四):

不適用

30.過去一年及預計未來一年內與交易相對人交易情形:

過去一年與交易相對人之交易皆符合常規交易原則

31.資金來源:

不適用

32.其他敘明事項:

無

註二、既存或新設公司承受消滅公司權利義務相關事項，包括庫藏股及已發行具有股權性質有

價證券之處理原則。

註三：參與合併公司之基本資料包括公司名稱及所營業務之主要內容。

註四：倘涉營運模式變更，請於欄位敘明包括營業範圍變更、產品線擴充/縮減、製程調整、產業

水平/垂直整合，或其他涉及營運架構調整事項。

培育工控人才 台達年輕化紮根

台達機電事業群（IABG）總經理劉佳容指出，自動化是取代重複性的工作，提升人的工作效率，可以有時間做更有價值的工作，而不是取代人力、造成失業。企業經營如果沒有導入智能製造方向，將會越來越沒有競爭力。例如農業，臺灣過去主要以使用人力的小農模式，反觀美國、澳洲雖然人力貴，可是透過自動化、智能化來讓農作物產量更高、產品一致化，比臺灣小農更有競爭力。因此企業一定要朝智能化發展，這需要10~15年的進程，持續投資製造技術，才能保持長期競爭力。

台達長期推展產學教育，2018年起更往下紥根到高工，與臺中高工進行產學合作，捐贈自動化軟硬體產品成立教學實驗室，以及台達電子文教基金會與成立於該校的電機與電子群科中心合作MOOCx免費線上課程。劉佳容表示，臺灣產業需要很多懂智能製造設備的人才，希望更快地讓高工學生接觸自動化產品，將來再到科大學習可以順利接軌。除了針對高工及科大成立實驗室，台達還與清大、成大、中央大學等成立研發專案，進行技術研發，同時鼓勵碩士班學生參與，未來可以進入台達發展事業。他强調「自動化是製造業的基礎，是可以長久發展的產業」，希望更多學生投入自動化行業。

看準自 動化在製造業和其他和行業的發展潛力，台達1995年成立機電事業群，投入自動化領域，進而改變生意模式，成為自有品牌，協力整個產業發展。從1995年推出第一個產品變頻器，台達陸續發展控制器、伺服器、驅動器、馬達、HMI觸控型人機介面等，在產品線逐漸擴大的同時，銷售渠道也在臺灣、大陸及發展中國家逐步建立，2010年再往歐美、日本先進國家推廣自有品牌，產品方面也從賣單一產品往系統產品發展。呼應工業4.0趨勢，2015年台達開始導入智能製造專案，由CEO領軍製造技術提升。

劉佳容指出：「台達深厚的研發和市場實力是最大的助力。我們有自動化零件，清楚如何發展產品，新上市的機械手臂也能大量導入產線，智能製造的模組經内部使用後，整合成自動化產品。2017年台達整併做製造執行系統（MES）軟體的羽冠電腦公司，現在除了做智能製造自動化設備、機臺聯網，可以做MES、製程可視化、物流系統管理、倉儲管理，未來還包括數據分析，將全面升級智能製造。」

台達電轉型　鄭平：我不會變成天花板，不用都聽我的！

身為全球電源供應器龍頭廠，被稱為「科技業的中鋼」，台達電向來以穩健成長為人稱道。去年台達電進行創辦40年來最大的組織改造，為企業下一波成長扎根，此舉也被視為2012年接手執行長的鄭平，最重要的成績單。到底外界對台達電的轉型買不買單?

不管是法說會或是媒體報導，最近提起全球電源供應器龍頭廠台達電，外界討論焦點不再是該公司起家的電源供應器，而是「智慧自動化工廠」。

3月法說會，台達電公布去年營收獲利，2235.77億營收，三大事業群「電源及零組件」、「自動化」、「基礎設施」中，電源及零組件雖仍佔49%最大，自動化僅佔15%，卻是成長率最高的事業。

「是營收成長最大的動能，」台達電執行長鄭平表示，在工業自動化方面，從頭到尾都是台達電自己的產品，整合度高，依工業4.0的發展趨勢，台達電十分積極投入工廠生產線建置，將零組件、控制器、模組整合輸出至機台，到完成生產線建置。

轉型背後的一股關鍵力量，正是台達電執行長鄭平。提起鄭平，產業界的形容很妙：性格不明顯。

水產養殖專業背景，人生轉彎進工廠

不像鴻海集團董事長郭台銘那樣大鳴大放，也不若廣達董事長林百里有著工程師的偏執，接下創辦人父親鄭崇華的棒子，理著小平頭的鄭平反而像他收藏把玩的石頭那般，是個低調寡言卻極為耐磨的硬漢。

他原本應該會是一個快樂的養殖達人，和父親鄭崇華走一條截然不同的路。鄭平建中畢業後進入屏東農專，讀水產養殖和管理。鄭平在實習時，捨棄了用校內的小池，練習控制養殖池的水質，他直接挑戰校外難度高的大魚池。

當時養殖場的環境不比現在，必須從早到晚手在池畔，準備飼料、清理環境，冬天時只能在空魚池沖冷水澡，許多年輕人撐不久就放棄，鄭平卻堅持了好多年。如果有選擇，鄭平不會回到父親創辦的台達，但既然進入台達，他再次以如石頭般過人的定力，從工廠開始一步步累積專業知識，接下執行長，將自己扭轉成一位全球員工超過6萬、市值超過四千億的科技大廠的領導者。

2017年4月，接下執行長大位五年後，向來低調的鄭平，終於大刀闊斧推動了台達電創辦以來最大的組織改造，將事業群重新整併劃分成三大事業群「電源及零組件」、「自動化」、「基礎設施」，每塊旗下再細分領域共八大事業單位。

「這個組織改造，老鄭（鄭崇華）基本上都沒有involved喔，全是鄭平和幾個老臣處理，老鄭基本上是被告知的，沒事先通知他。所以老鄭開始的時候還很生氣，」一名台達電董事私下打趣地形容，也間接證實鄭平在集團內已經具有實權，也有改造企業的決心。

今年3月的法說，正是外界對鄭平組織改造一年成績單的檢視。

接軌智慧製造需求，打造模範生產線

搭上這一波中國及歐美在地製造及工廠智慧自動化的猛爆需求，台達從2015年就搶先開始在自家產線上實地採用自家研發的產品。

在台達東莞、吳江廠內，智慧自動化模範生產線從人工插件、測試、包裝、鎖螺絲到點交，全部機台都整合到一氣呵成。「現在model line （模範線）每個廠都有做，都可以達到90%人力的取代，沒有問題，接下來難的是平行展開，」鄭平接受《天下》採訪時自信地說。

去年12月，台達員工口中的「大鄭先生」，台達電創辦人鄭崇華跑去現場勘查產線，對技術挑剔的他也頗為滿意。

台達電能從一家電源製造業指標廠，走向自動化領導品牌，讓自動化成為台達電下一個成長支柱，組織改造之前就已經開始轉型，最重要的掌舵人正是2012年接下執行長大位的鄭平。「在2010年，就定義台達要從ODM走到自主品牌，要從component（零件）走到system（系統），再走到solution（解決方案），其實那在我還沒當執行長時已經把大方向定下來了，」鄭平謙虛的說。

時間回到2009年金融海嘯後，當時IT產業衰退，加上平板電腦快速取代PC，當時台達電獲利的主要來源—筆電電源供應器，優勢正如流沙般快速流失。當時在代工製造佔率超過七成的台達電，面臨市場不成長同業削價搶單的嚴峻挑戰。

危機促成企業轉型，進攻全球能源市場

當時筆電相關營收一年掉三億美元，讓台達創下創業40年來首次營收衰退。這開啟台達轉型的契機，承擔轉型壓力的擔子，也落到鄭平頭上。

他上任後整頓事業部，對內一邊砍掉當時並不賺錢的雲端事業部，一邊調整人事，台達高階主管、處長層級因此有一輪變動。對外，台達併購挪威Eltek，成為全球最大通訊電源公司，同時台達電也進攻全球能源市場，包括打入全美電動車充電站、特斯拉電動車電源供應模組，之後更打入福斯汽車旗下車系的供應鏈。

兩年前，鄭平趁著工業4.0，智慧製造的風潮起，快速發展台達電的智慧製造。鄭平每個月飛到不同。廠區了解現場模範線運作的狀況，不是只做在總部聽報告。2017年4月，原任總經理李忠傑辭職，升任總經理的張訓海就是原本自動化事業部負責人。

這個人事案，也點出台達電的未來發展重點。

「15年底說要做這個案子，其實16年都在做設計溝通整合，老實說16年並沒有省到人力，到17年省20%的人力，都是工廠日常改善和模範線一些單製程的展開，」鄭平坦言，要把製程上的機台整合，然後平行展開是挑戰。

2016年底台達電以3.5億併購電腦整合製造（CIM）軟體大廠羽冠科技，補足原本缺乏的系統整合能力，跨入工業自動化軟硬體整合的智慧製造的業務。

機電事業群總經理劉佳容，過去兩年來在工廠第一線，最能體會建構模範線當中的眉眉角角。

做到去年底，已經可以節省九成人力，人力節省還只是一部份，劉佳容透露，譬如在吳江廠內控制器生產線為例，原本需要300多米的面積，現在只需70米就可以有同樣產量。

「省了三分之二的面積，未來擴廠只需要在原廠擴充就夠了，坪效提高，」他說。台達目前在中國也和政府方合作, 幫中國在地的企業做智慧工廠的診斷評測，提供自動化的解決方案。

今年3月法說會上，台達電董事長海英俊和鄭平一起出席公布去年業績，也是外界對鄭平領軍台達組織改造評分的時刻。

不怕法人沒信心，鄭平：看到機會，我們當然要投資

去年台達電獲利不如預期，以第四季為例雖然三大事業中自動化和基礎設施營收分別有14%和11%的成長，但佔比最高的電源及零組件卻季減4%。營收雖然年增4.3%，但稅後純益183.8億，卻是4年新低。

「筆電及伺服器的價格壓力大，尤其處於缺料下，表現不如預期，目前積極尋找醫療、工業電源等新訂單，」台達電董事長海英俊回答現場法人，他不諱言今年降價壓力仍大，加上原物料漲價，對於原物料掌握要更加把勁。

當時法人賣超台達股票，像是對組織改造與企業前景投下不信任票。一名國內法人對《天下》表示，雖然自動化這塊事業的成長，但電動車、智慧樓宇等台達電想跨入的領域，真正的市場成長成效還不明顯，「但舊的電源與零組件業務卻掉得很快」。

他進一步分析，1994年台達和鴻海規模幾乎一樣大，都做零組件起家，但經過25年，「兩者規模已經差很多，」他指出台達缺乏的是速度。

「投資人法人一直很關心，為什麼費用一直增加？你研發、市場行銷這些洞到底要投資到什麼時候？我們看到機會，我們當然要投資，我們看的是長期，」鄭平回應市場對台達成長動能的質疑，語氣堅定地說。「我們看到大家都在賽跑，如果這些東西不投資，時機過了就沒有機會了，」一改平時的低調寡言，這時的鄭平展現石頭般的堅定態度。就像他確定要發展智慧樓宇，知道台達在監控系統方面缺乏技術，就入股台灣監控股王晶睿來補不足。

尊重專業，堅定走改革之路

面對外界對他接手執行長後管理能力的褒貶，鄭平倒是看得很開。

他舉自己學養殖和管理，跟工業領域的專業很不一樣，「我有好處，我會尊重專業，這是團隊重要的地方，」鄭平話鋒一轉，「我不會變成天花板，不用都聽我的。」

鄭平自己最喜愛的管理書籍之一就是《與成功有約：高效能人士的七個習慣》，他認同裡頭一個概念：「以終為始，不斷改善」。

「組織改革，大方向里程碑定好，我們慢慢去走，每一年檢視跟前一年有什麼不一樣，跟目標有什麼差異，」鄭平說。「我一直在學習慢慢去看，看清楚後面要怎麼做，重點是要有那個意志力，要有信心知道這樣做下去是正確的，」他說。

一家營收兩千多億公司的轉型並不容易，鄭平以「石頭精神」為台達電下一波成長扎根。

羽冠 打造CIM智慧化工廠
羽冠電腦為工廠管理與設備整合軟體專家，推出製造執行系統、工廠自動化系統、嵌入式控制器等全方位產品，應用在製造管理、設備監控與連線、現場資料收集(人工或自動)等，整合各獨立系統，發揮CIM整合整造的效益。

總經理鄭滄光表示，羽冠以「為客戶打造 CIM 智慧自動化工廠」為核心願景，MES製造執行系統、SPC統計製程品管系統、EMS 設備保修管理系統、ALM警報管理系統等，廣泛應用於工廠的製造管理。

智慧自動化是工廠的理想，但多數業者有能力規劃及引進自動化設備與MES系統，卻缺乏整合的能力。羽冠提供完整的工廠自動化解決方案UniAuto FA Suite，含設備管控系統與倉儲運搬控制系統，將上層MES的生產計畫、管控命令，傳達給各個生產、檢測、倉儲、運搬設備來執行，並將其執行結果和檢測數據回饋給MES，為客戶建立電腦整合製造的卓越競爭力。相關的產品包括:BCS設備線管控系統、CPC單設備管控系統、MCS 運搬倉儲控制系統。

在現場資料收集裝置方面，羽冠研發資料收集器(DT)，由電腦網路與MES/ERP等系統交換資訊，提供USB、RS232、RS422、RS485等通信接口，連接RF ID/條碼的讀取器及儀器設備的輸出入單元。配備4.3吋彩色螢幕、可程式功能鍵，軟體搭載Linux / Android作業系統，方便資訊人員開發資料收集程式，迅速與後端管理系統(ERP/MES)整合，提升現場資訊透明化的管理效益。

羽冠MES聞名海峽兩岸 盼當生產力4.0推手
我國製造執行系統（Manufacturing Execution System）的領航企業-羽冠電腦，不但已是SAP、Oracle、HP、IBM等跨國資訊巨擘的合作夥伴，近年持續精進電腦整合製造解決方案下，在兩岸市場也與Simens、Rockwell、Wonderware等歐美產品，及韓國三星、LG旗下的MES公司並駕齊驅，各擅勝場。

身兼多個公協會理監事的羽冠創辦人鄭滄光總經理，在我國政府推出生產力4.0發展策略後，奔走產業公協會與產業輔導研發機構不遺餘力，不為企業個體、只談串連產業，只為使台灣在航向第四次工業革命進程中更順暢。

鄭滄光指出，德國喊出工業4.0、中國推出製造2025、美國有製造業回流的AMP計畫、日本則以Robot為其未來工廠新戰略，無論是先進或開發中國家，近年來都立下以工業4.0概念為核心、智慧化生產為方向的發展目標。我國政府則將於明年啟動生產力4.0計畫，官方團隊已經組成，預訂2016年~2024年間執行，每年投入40億，九年共360億元預算。他認為這是每個國家的製造業邁向永續經營，一定要推動的，因此羽冠將配合政策全力協助推動。生產力4.0傾力築基的六大主軸有：優化領航產業智慧供應鏈生態系統、催生新創事業、促進產品與服務國產化、掌握關鍵技術自主能力、培育實務人才、挹注產業政策工具等。這些對籌組產業生態鏈、促進生產力都有決定性影響。

 

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